Dr. Anne Drescher                                     

Das Mitarbeiter- Gespräch (MAG) – ein zentrales Instrument der Mitarbeiterführung und Personalentwicklung

An das Mitarbeiter-Gespräch (MAG^[1]) richten sich in der Praxis hohe Erwartungen. Für Viele ist es das Schlüsselinstrument einer bedarfsorientierten Personalentwicklungs- und Fortbildungsplanung, und häufig wird mit seiner Einführung auch die Hoffnung verbunden, dass sich dadurch das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in verbessert, die Mitarbeiter/innen motiviert werden und sich insgesamt die Führungs- und letztlich auch die Verwaltungskultur verändert.

In der Praxis jedoch scheint dieses Erfolg versprechende Instrument den vielfältigen Erwartungen nicht gerecht werden zu können. Ein Blick auf die Umsetzungserfahrungen und -erfolge ernüchtert – und enttäuscht nicht selten. Ursache ist häufig gerade die hohe Erwartungshaltung wie auch die falsche Vorstellung, die vorhandene Führungs- bzw. Verwaltungskultur könne einfach dadurch verändert werden, dass ein neues Instrument eingeführt wird.  Wenn Führungskräfte jedoch merken, dass es der Verwaltungsführung nicht so ernst mit diesem Instrument ist und sie sich selbst einem solchen Gespräch verweigert, kehren sie schnell wieder zu ihrer Alltagsroutine zurück bzw. definieren ihre - aus der häufig auch tatsächlichen Überlastungssituation heraus geführten - „Tür-und-Angel-Gespräche“ einfach als MAG um.

Damit das Mitarbeiter-Gespräch zumindest seinen Haupt-Zielsetzungen gerecht werden kann, bedarf es der Beachtung einiger Erfolgsfaktoren, die im folgenden vorgestellt werden^[2].

Das MAG ist kein „Tür-und-Angel-Gespräch“

„Wir reden doch ständig miteinander, da brauchen wir kein Mitarbeiter-Gespräch“ ist der häufig vorgebrachte Einwand von Führungskräften, die sich nicht mit dieser neuen, zeitaufwändig erscheinenden Gesprächsform befassen wollen. Das MAG ist jedoch weder ein „Tür-und-Angel-Gespräch“, was letztlich hinter diesem „Ständig-Miteinander-Reden“ steckt, noch ein anlassbezogenes Gespräch, etwa in Konfliktfällen oder bei anstehenden Beurteilungen.

Was ist das MAG dann?

Es ist ein mindestens einmal im Jahr anhand einer vorab festgelegten Struktur von beiden Beteiligten gut vorbereitetes und vertraulich zu führendes Gespräch unter vier Augen zwischen Mitarbeiter/in und unmittelbarem/r Vorgesetzten. Es soll die Kommunikation und Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft verbessern und zur Vereinbarung von Zielen dienen – insbesondere hinsichtlich erkannter Personalentwicklungsbedarfe. Diese Zielvereinbarungen können sich jedoch auch auf alle anderen im MAG angesprochenen Themenbereiche beziehen, z.B. auf die Arbeitsinhalte, die Arbeitsbedingungen wie auch das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Darüber hinaus soll das MAG als „Frühwarnsystem“ helfen, Störungen und Probleme in einem Stadium zu erkennen, in dem sich das Potenzial für Konflikte noch nicht entwickelt hat.

Die aufmerksame Leserin bzw. der aufmerksame Leser wird nun anmerken, dass das MAG doch kein Kritik- bzw. Konfliktgespräch sein soll, der letztgenannte Punkt aber in diese Richtung weist. Dieser Einwand kann richtig sein, da im MAG auch Kritikpunkte zur Sprache kommen und auch kommen sollen. Und dennoch ist der „Geist“ des MAG ein anderer.

Kritik- und Konfliktgespräche wie auch Beurteilungsgespräche beziehen sich schwerpunktmäßig auf in der Vergangenheit liegende Anlässe und bestehen vorrangig darin, dass die Führungskräfte ihre Wahrnehmung äußern und erläutern. Zudem sollten Kritik- und Konfliktpunkte zeitnah angesprochen und nicht in dem einmal jährlich zu führenden MAG auf den Tisch gebracht werden. Auch ist das anlässlich einer Regel- oder Anlassbeurteilung zu führende Gespräch wenig dazu geeignet, dass Mitarbeiter/in und Führungskraft in einen offenen Austausch eintreten.

Das  MAG hat demgegenüber zum einen in die Zukunft gerichtete Erwartungen und Vereinbarungen im Blick. Zum anderen zielt es auf einen vertraulichen Dialog ab, d.h. auf eine wechselseitige Rückmeldung der beiden Beteiligten. Wo dies gelingt, kann das MAG seiner Rolle als Instrument der Mitarbeiterführung wie auch der Personalentwicklung gerecht werden. Dabei müssen jedoch noch einige Erfolgsfaktoren im Auge behalten werden.

Das MAG als Instrument der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter/innen beklagen in Studien immer wieder, dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird. Dies trägt u.a. zur Demotivation bzw. zum Verlust der Eigenmotivation bei^[3]. Dem soll das MAG mit den Gesprächsmodulen „Arbeitsaufgaben, Arbeitsumfeld, Arbeitsorganisation“, „Kommunikation, Zusammenarbeit, Arbeitszufriedenheit“ und „Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten“ entgegenwirken. Es gilt hierfür als „unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung“ (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 9) wie auch als „unverzichtbares Element von Reformen wie dem Neuen Steuerungsmodell (NSM)“ (vgl. KGSt 2002, S. 3). Im Rahmen dieses vertraulichen Dialogs können bzw. sollen Ziele zu sämtlichen Themen des Gesprächs vereinbart werden.

Zielvereinbarungen im MAG sind in der Praxis bisher noch von nachrangiger Bedeutung^[4]. Die Verknüpfung mit Zielvereinbarungen ist jedoch eine Voraussetzung dafür, dass das MAG seine Schlüsselrolle im Führungsprozess ausfüllen kann. Wo insbesondere immer mehr Unsicherheiten das Verwaltungshandeln bestimmen, wächst die Bedeutung einer Orientierung und Prioritätensetzung für die Mitarbeiter/innen. Klar definierte Ziele ermöglichen ihnen ein selbständiges Handeln und können leistungs- und motivationsfördernd wirken. Dies jedoch nur, wenn sie als herausfordernd, aber nicht überfordernd erlebt werden, widerspruchs- und konfliktfrei (falls mehrere Ziele erreicht werden sollen) und akzeptabel erscheinen.^[5]

Je konkreter vereinbart wird, woran beide Vereinbarungspartner merken bzw. woran gemessen werden soll, ob und in welchem Maß das Ziel erreicht ist, desto eher kann nach Ablauf des Vereinbarungszeitraums (üblicherweise ein Jahr) die Zielerreichung eingeschätzt werden. Das Nichterreichen eines Zieles ist dann Anlass für eine Analyse, ob die Ziele sowie die zielführenden Maßnahmen richtig gewählt waren, ob und in welcher Weise sich die Rahmenbedingungen während des Vereinbarungszeitraums verändert haben und welche Auswirkungen das konkrete Ergebnis hat. Die Beantwortung dieser Fragen soll einen gemeinsamen Lernprozess in Gang setzen, der in der nächsten Zielperiode zu einer Verbesserung der Zielformulierung wie auch der Zielerreichung führt.

Das MAG als Instrument der Personalentwicklung

Das MAG gilt auch als ein zentrales Instrument für eine individuelle bedarfsorientierte Personalentwicklung. Führungskräfte vernachlässigen jedoch häufig im MAG das Modul „Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten“ und damit das Sprechen über Personalentwicklung, weil sie befürchten, hierzu nichts versprechen und vereinbaren zu können, und weil es in Zeiten sowohl des Personalabbaus wie auch der Reduzierung der Führungsebenen sowieso keine Karrieremöglichkeiten mehr zu geben scheint.

Personalentwicklung im MAG zu thematisieren bedeutet jedoch nicht nur, über individuelle Karrieremöglichkeiten zu sprechen, sondern auch über Qualifizierungsnotwendigkeiten und -wege für die aktuellen und zukünftigen Aufgaben.

Dies setzt allerdings voraus, dass diese jedenfalls in etwa bekannt sind und sich die Führungskraft auch darüber Gedanken gemacht hat, wie die daraus abzuleitenden Anforderungen konkret aussehen. Es muss also ein Anforderungsprofil entwickelt werden. Anforderungsprofile werden bisher fast nur mit Stellenbesetzungsverfahren in Verbindung gebracht. Nicht erst seit Veröffentlichung der in der kommunalen Praxis noch recht unbekannten DIN-Norm 33430^[6] haben sie an Bedeutung gewonnen. Auch in der Personalentwicklung kommt ihnen eine zentrale Funktion zu, sei es als Grundlage für die Personalbedarfsplanung, den Einarbeitungsprozess oder die dienstliche Beurteilung^[7].

Damit Mitarbeiter-Gespräche ihre Schlüsselrolle im Personalentwicklungsprozess ausfüllen können, ist eine Verknüpfung mit Anforderungsprofilen erforderlich.

Anforderungsprofile geben Auskunft über die erfolgskritischen Anforderungsmerkmale einer Stelle sowie deren relativer Gewichtung untereinander und umfassen in der Regel neben fachlichen Kompetenzen vor allem auch die außerfachlichen, d.h. die methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen^[8]. Ein Anforderungsprofil zu erstellen, erfordert die Beantwortung der folgenden Fragen:

1. „Welche Kern-Aufgaben muss die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter heute und in den nächsten Jahren auf der Stelle erledigen?“ („Ist die Stellenbeschreibung noch aktuell?“)

2. „Was muss getan werden, um die jeweiligen Kern-Aufgaben erfolgreich zu erledigen?“

3. „Was muss die Stelleninhaberin /der Stelleninhaber hierfür können?“

4. „Wie wichtig sind die einzelnen Merkmale im Verhältnis zueinander?“

5. „Woran mache ich konkret und beobachtbar fest, dass das jeweilige Anforderungsmerkmal erfüllt ist?

Je konkreter die Anforderungsmerkmale und die diesbezüglich zu beobachtenden Verhaltensweisen vorab definiert wurden, desto besser ist es für die Führungskraft möglich, im MAG entsprechende Rückmeldungen zu geben. Wenn beispielsweise auf einer Stelle Entscheidungsfähigkeit erforderlich ist und die Führungskraft im Verlaufe des vergangenen Jahres beobachtet hat, dass der Mitarbeiter u.a. nicht bereit bzw. fähig ist, sich für eine Alternative klar zu entscheiden und die damit verbundene Verantwortung zu übernehmen^[9] -, kann die Führungskraft diese Beobachtungen im MAG schildern und gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen, welche Möglichkeiten zur Verbesserung seiner Entscheidungsfähigkeit gegeben sind und wie die Führungskraft selbst den Mitarbeiter hierbei unterstützen kann. Die hierfür getroffenen Vereinbarungen müssen sich dabei nicht immer auf eine einschlägige Seminareilnahme beziehen, sondern können beispielsweise auch Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum Gegenstand haben, wann und in welcher Form der Mitarbeiter die Führungskraft oder auch andere in seine Entscheidungsprozesse einbezieht.

Das MAG  muss sorgfältig eingeführt und kontinuierlich begleitet werden

Damit Mitarbeiter-Gespräche erfolgreich umgesetzt werden können, müssen die Führungskräfte, aber auch die Mitarbeiter/innen hierfür geschult werden. In der Praxis ist die Qualifizierung der Führungskräfte aufwändiger: Zwei- bis drei-tägige Schulungen sind die Regel. In diesen Schulungen werden die Teilnehmer/innen mit den Zielen und Inhalten des MAG und mit dessen Vorbereitung vertraut gemacht. Übungen zu den Grundlagen erfolgreicher Kommunikation und Rollenspiele zum MAG ergänzen meist die fachliche Information. Während manche Verwaltungen vor diesen Schulungen von einer Projektgruppe einen auf die eigenen Verhältnisse abgestimmten Leitfaden entwickeln lassen, bedienen sich andere Verwaltungen – im Hinblick auf knappe personelle und zeitliche Ressourcen – eines in anderen Verwaltungen bereits praktisch erprobten Konzepts, das sie in den Führungskräfte-Seminaren mit den Teilnehmer/inne/n diskutieren und auf die eigene Verwaltung anpassen. Welcher Weg auch gewählt wird – entscheidend ist, dass sich die Führungskräfte intensiv mit den Inhalten des Konzepts auseinandersetzen und ggf. Änderungsvorschläge einbringen können.

Es sind aber nicht nur die Führungskräfte auf diese Gespräche vorzubereiten – auch die Mitarbeiter/innen sollten hierzu gezielt informiert und qualifiziert werden. In der Praxis werden die Mitarbeiter/innen meist im Rahmen von Halb- oder Ganztagesveranstaltungen in Gruppen von jeweils 25-30 Personen über die Inhalte des MAG informiert. Darüber hinaus erhalten sie die Gelegenheit, Fragen und Befürchtungen zu äußern und zu diskutieren.

Nach erfolgter Schulung sollte der Zeitraum bis zur Durchführung der MAG knapp bemessen und vorgeben sein, damit das Gelernte nicht verloren geht und die Alltagsanforderungen der Führungskräfte die Einführung dieses neuen Instruments nicht wieder in den Hintergrund drängen. Von einer erfolgreichen Einführung des Mitarbeitergesprächs kann erst dann gesprochen werden, wenn nicht nur im Jahr der Einführung die Mehrzahl der Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitergespräche geführt hat, sondern sich dies auch in den folgenden Jahren fortsetzt.

Um dies zu erreichen und auch zu überprüfen, sollte im Rahmen eines zentralen Personalentwicklungscontrollings kontinuierlich nachgehalten werden, ob diese Gespräche geführt worden sind. Um festzustellen, welche Wirkungen diese Gespräche erzielen, reicht dies allerdings nicht aus: Diese lassen sich nur im Rahmen von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen ermitteln[10]. Und nur so lässt sich auch überprüfen, welcher Unterstützungs- und Beratungsbedarf noch besteht und inwieweit das Mitarbeitergespräch tatsächlich seine Rolle im Führungs- und Personalentwicklungsprozess ausüben konnte.

Literatur

Drescher, A. (Hrsg.) (2001): Handbuch zur Personalauswahl in der modernen Kommunalverwaltung. Praxisberichte, Entscheidungshilfen, Checklisten, Stuttgart

Eilles-Matthiessen, C. u.a. (2002): Schlüsselqualifikationen in Personalauswahl und Personalentwicklung: ein Arbeitsbuch für die Praxis, Göttingen

Fischer, J. (2003), Reizthema „DIN 33430“: Wer will die Normierung? In: Personalführung 11/2003, S. 50-54

König, S. /Rehling, M. (2002): Mitarbeiter-Gespräche. In: Berufsbildung. 56. Jg. Heft 8. S. 36-38.

König, Susanne/Rehling, Mette (2003): Evulation der Mitarbeiter/innen-Vorgesetzten-Gespräche in ausgewählten niedersächsischen Behörden. Zwischenergebnisse des Projektes PerMit, Internes Diskussionspapier 02-03.

KGSt-Bericht (2002): Das Mitarbeitergespräch in der Praxisbewährung, Bericht 2/2002, Köln

Mentzel, W./ Grotzfeld, S./ Dürr, Ch. (2003): Mitarbeitergespräche, 4. Auflage, Planegg

Tondorf, K./ Bahnmüller. R./ Klages, H. (2002): Steuerung durch Zielvereinbarungen. Anwendungspraxis, Probleme, Gestaltungsüberlegungen, Berlin

Wood, G. (2004): Mit schlechter Führung ins internationale Mittelmaß, in: Personalwirtschaft 4/2004, S. 27-29