Handbuch zur Personalauswahl in der modernen Verwaltung.

Praxisberichte -Entscheidungshilfen - Checklisten

2.2.1   Anforderungsprofil als Ausgangspunkt

Eine qualifizierte, leistungsorientierte und gerechte Stellenbesetzung ist nur möglich, wenn - ausgehend von den Aufgaben, die auf einer Stelle zu erfüllen sind - vorab verbindlich festgelegt wird, welche Anforderungen von der Stelleninhaberin bzw. dem Stelleninhaber wie zu erfüllen sind, damit sie bzw. er bei der Aufgabenwahrnehmung erfolgreich ist. Die wichtigsten Anforderungen werden entsprechend ihrer Bedeutung für die Stelle in einem Anforderungsprofil zusammengefasst. Anforderungsprofile geben somit „Auskunft über die erfolgskritischen Anforderungen einer Stelle und deren relativen Gewichtungen untereinander“ [1]. Sie bieten einen Anhaltspunkt zur Orientierung, welche der Bewerberin bzw. welcher Bewerber für die zu besetzende Stelle geeignet sein könnten, bedeuten jedoch nicht, dass nur bei Erfüllung aller Anforderungsmerkmale eine Zusage gerechtfertigt ist. Wichtig ist jedoch, dass zumindest die für die Stelle erforderlichen Mindestanforderungen erfüllt sind. Kann eine Bewerberin bzw. ein Bewerber zusätzlich noch die wünschenswerten Anforderungen abdecken, scheint sie oder er in hohem Maße für die Stelle geeignet zu sein.

Die Anforderungen beziehen sich dabei zum einen auf die beruflichen Qualifikationen und Vorerfahrungen (die Fach- und Methodenkompetenz), zum anderen auf die Anforderungen im Sinne von Verhaltensmerkmalen (die sozialen und persönlichen Kompetenzen). Zu diesen „stellenbezogenen“ Anforderungen kommen die nicht arbeitsplatzbezogenen sogenannten „Schlüsselkompetenzen“ [2] hinzu, die sich aus übergeordneten, längerfristigen Verwaltungszielen sowie den Umfeldveränderungen ergeben.

2.2.1.1 Die Anforderungsmerkmale im Einzelnen

Bei den Anforderungsmerkmalen können folgende (unterschiedliche) Kompetenzen unterschieden werden:

• formale Voraussetzungen
• fachliche Kompetenzen
• methodische Kompetenzen
• soziale Kompetenzen
• persönliche Kompetenzen

Unter die formalen Voraussetzungen fallen die erforderlichen Ausbildungen und Erfahrungen, die notwendig sind, um als potentielle Stelleninhaberin bzw. als potentieller Stelleninhaber in Frage zu kommen. In der öffentlichen Verwaltung sind dabei aufgrund des Dienstrechts insbesondere auch die spezifischen Laufbahnvoraussetzungen zu berücksichtigen.

Unter Fachkompetenzen werden die fachspezifischen und fachübergreifenden Kenntnisse und Fertigkeiten, gefasst, die vorhanden sein müssen, um die Aufgaben sachgerecht wahrnehmen zu können.

Als Methodenkompetenzen werden die Fähigkeiten beschrieben, Verfahrensweisen zur Planung, Durchführung und Kontrolle situationsgerechter Problemlösungen bereichsbezogen – aber auch bereichsübergreifend – einzusetzen (wie beispielsweise Projektmanagement, Zielvereinbarungstechniken).

Der Begriff Sozialkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeiten einzelner Personen, erfolgreich mit anderen zu kommunizieren bzw. zu kooperieren. Sozialkompetenzen spielen immer eine Rolle in der Interaktion mit anderen Personen - beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick.

Der Begriff persönliche Kompetenz beschreibt die intellektuellen Fähigkeiten, Interessen und Einstellungen, die zur Aufgabenerfüllung sowie zur Entwicklung von (Arbeits-)Einstellung, Werten und Motivation und der Entfaltung eigener Begabungen erforderlich sind [3].

Die sogenannten Schlüsselqualifikationen liegen gewissermaßen quer zu diesen Kompetenzbereichen. Sie sind nicht arbeitsplatzbezogen und befähigen eine Mitarbeiterin und einen Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft, sich auf viele sehr unterschiedliche Anforderungen einzustellen und sie erfolgreich zu bewältigen (z.B. durch Lernbereitschaft, Initiative, Problemlösungsfähigkeit).

2.2.1.2 Anforderungen an Anforderungsmerkmale

Anforderungsmerkmale sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllen:

• Sie sollten für die Wahrnehmung der Aufgaben relevant sein. Es sollten immer  nur die Anforderungsmerkmale erfasst werden, die für das Aufgabengebiet tatsächlich wichtig sind und zu denen auch typische Situationen geschildert werden können. Diese dienen als Beleg für die Relevanz der ausgewählten Merkmale und helfen, die Anforderungskriterien in einem nächsten Schritt zu „operationalisieren“.
• Sie sollten mögliche Entwicklungen einbeziehen. Je offener einerseits die Verwaltung für Veränderungen ist und je mehr andererseits der Entwicklungsperspektive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Rechnung getragen werden soll, desto allgemeiner müssen unter Umständen die Anforderungen definiert werden bzw. desto mehr muss auf die Schlüsselqualifikationen abgestellt werden [4].
• Sie sollten für alle am Auswahlprozess Beteiligten eindeutig und trennscharf sein. Hilfreich hierfür ist es, sich im Auswahlgremium darüber auszutauschen, wie sich das gewünschte Verhalten bezogen auf das jeweilige Anforderungsmerkmal in der Alltagspraxis äußern soll. Soziale Anforderungsmerkmale sind nicht leicht voneinander abgrenzbsar (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit). Eine Beschränkung auf wenige, trennscharfe Kriterien ist hilfreicher für das Auswahlverfahren als es viele, dicht beieinander liegende Kriterien sind.
• Sie sollten „geschlechtsspezifische“ Wertungen vermeiden. Bei der Formulierung von Anforderungsmerkmalen sollte daher stets darauf geachtet werden, dass diese nicht – je nach Geschlecht – unterschiedlich interpretiert werden. Belastbarkeit sollte beispielsweise nicht verwechselt werden mit „zeitlicher Verfügbarkeit“, die bei Frauen und Männern unterschiedlich ausfallen kann. Ähnlich verhält es sich mit dem Merkmal „Durchsetzungsfähigkeit“, das meistens mit Redegewandtheit und Selbstdarstellungsvermögen und zuweilen auch Lautstärke verbunden wird, seltener aber mit der Fähigkeit, Absprachen zu treffen, Betroffene zu beteiligen und einzubinden und darauf zu verzichten, sich in den Mittelpunkt zu stellen. Letztere Form der Durchsetzungsfähigkeit findet sich häufiger bei Frauen als bei Männern und ist in der Wirkung meist nachhaltiger.
• Sie sollten schriftlich festgehalten werden und in die Stellenausschreibung einfließen. Um zu vermeiden, dass in jeder Phase des Auswahlprozesses erneut über die notwendigen Anforderungsmerkmale diskutiert wird, sollten die wichtigsten bereits zu Beginn des Verfahrens fixiert werden. Die Stellenausschreibung sollte sich dabei auf die notwendigen Anforderungsmerkmale beschränken. Zusätzliche wünschenswerte Merkmale können ebenfalls aufgenommen werden, sollten jedoch für potentielle Bewerberinnen und Bewerber klar erkennen lassen, was unabdingbare und was zusätzliche Anforderungen sind.

2.2.1.3 Von den Anforderungsmerkmalen zum Anforderungsprofil

Es empfiehlt sich, die Entwicklung des konkreten Anforderungsprofils (d.h. die Konkretisierung und Gewichtung der einzelnen Anforderungsmerkmale) im Rahmen einer Arbeitsgruppe [5] vorzunehmen, der mindestens die Teilnehmer/innen der Auswahlkommission angehören. Darüber hinaus sollten sie im jeweiligen Bereichen selbst vorgenommen werden. Ausgangspunkt der Vorgehensweise zur Erstellung eines Anforderungsprofils sind dabei die Aufgaben, die die Stelleninhaberin bzw. der Stelleninhaber gegenwärtig bzw. zukünftig zu erledigen hat. Arbeitsplatzbeschreibungen liefern erste wichtige Informationen. Nachfolgenden werden dann jeder Aufgabe die dabei auszuführenden Tätigkeiten zugeordnet. Dabei wird jede Aufgabe unabhängig von der anderen behandelt, so dass Tätigkeitsüberschneidungen und Doppelnennungen möglich sind.

Wichtig und hilfreich kann hierzu insbesondere die Beantwortung folgender Fragen sein:

• Worauf kommt es bei dieser Stelle an?
• Wie werden sich die Inhalte und das Umfeld der Stelle weiterentwickeln?
• Welche zusätzlichen Anforderungen sind aus Sicht der Gesamtverwaltung – stellenübergreifend von Bedeutung?
• Welche Aspekte der Tätigkeit machen letztlich den Erfolg [6] aus?
• Wie werden sich die Inhalte und das Umfeld der Stelle weiterentwickeln?

Aus der Analyse der Aufgabenstruktur leitet sich ab, welche Fachkenntnisse und Fähigkeiten das Aufgabengebiet bei den entsprechenden Tätigkeiten erfordert. Eine Tätigkeit sagt immer nur etwas darüber aus, was jemand tun muss, nicht jedoch, wie er es tun soll. Daher wird in einem nächsten Schritt die Frage gestellt, mit welchen Verhaltensweisen die Stelleninhaberin bzw. der Stelleninhaber die auszuführende Tätigkeiterfolgreichbewältigt. Die Frage nach den Verhaltensweisen führt unmittelbar zu den Anforderungen, die dann – unabhängig von den Tätigkeiten – einer Anforderungsübersicht [7] mit einzelnen „Kompetenzbereichen“ zugeordnet werden.

Ein Beispiel für eine Anforderungsübersicht für Führungskräfte [8]

Nach Festlegung der Anforderungskriterien und deren Zuordnung in der Anforderungsübersicht müssen diese in beobachtbare Verhaltensweisen „umgesetzt“ („operationalisiert)“ werden, um in einem späteren Schritt [9] die Fähigkeiten (das Befähigungsprofil) einer Person mit dem Anforderungsprofil  abgleichen zu können.

So kann beispielsweise das Anforderungsmerkmal „Konfliktfähigkeit“ daran gemessen werden, ob eine Person

• erkennt, wo und wodurch Konflikte entstehen,
• selbst Lösungen anstrebt oder bei Bedarf andere an der Konfliktlösung beteiligt,
• sich mit Kritik anderer positiv auseinandersetzt,
• selbst konstruktiv Kritik übt,
• die eigene Meinung überzeugend vertritt und
• kompromissbereit ist.

Das Anforderungsmerkmal „Kooperationsfähigkeit“ könnte daran gemessen werden, ob eine Person

• eigene Interessen zugunsten des Ganzen zurückstellen kann,
• Kompromisse schließen kann,
• bereit ist, sich auf andere einzulassen,
• andere (und andere Meinungen) wertschätzen kann,
• konfliktfähig ist und
• beteiligen kann.

Das Anforderungsmerkmal „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligen“ kann daran gemessen werden, ob eine Person

• die Zielrichtung, den Rahmen und die Methoden von Beteiligung kennt und sie anwenden kann,
• notwendige Informationen und Wissen verständlich, umfassend und zeitgerecht an Kolleg/inn/en, Mitarbeiter/innen und Vorgesetzte weiter gibt und
• andere angemessen an Entscheidungsprozessen sowie
• an Erfolgen beteiligt.

Da nicht alle Anforderungsmerkmale für jede Stelle gleich wichtig sind, sondern ihre Bedeutung von Stelle zu Stelle variiert, ist eine Gewichtung der aufgeführten Merkmale erforderlich. Nur so lässt sich eine Anforderungsübersicht in ein stellenbezogenes Anforderungsprofi lverwandeln. Hilfreich für die Gewichtung kann auch die Beantwortung der Frage sein, welche der erforderlichen Anforderungsmerkmale bereits zu Beginn erfüllt sein müssen (erhält mehr Gewicht) und bei welchen die Stelleninhaberin bzw. der Stelleninhaber die für die Erfüllung der Anforderungen notwendigen Kompetenzen noch kurz- oder mittelfristig erwerben kann.

Die Gewichtung kann anschließend beispielsweise mittels einer 5-stufigen Skala vorgenommen werden:

5 - unabdingbare Voraussetzung
4 - sehr wichtig
3 - wichtig
2 - weniger wichtig
1 - unwichtig;

oder in einer vereinfachten 3-stufigen Skala:

3 - sehr wichtig
2 - wichtig
1 - unwichtig

Das Anforderungsprofil ist eine zwingende Voraussetzung für ein qualifiziertes Auswahlverfahren. Gleichzeitig liefert es aber auch eine Grundlage für unterschiedliche Bausteine eines modernen Personalmanagements, wie Einführungsprogramme für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Beurteilungssysteme, Personalentwicklungsmaßnahmen, Feedback-Prozesse, Mitarbeitergespräche und die Personalplanung.

[1] Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl – Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, Stuttgart 1996, S. 49
[2] Lang, Rudolf, W.: Schlüsselqualifikationen, München 2000
[3] Vgl. hierzu auch Kapitel 1.2
[4] Vgl. KGSt-Bericht 15/1992: Personalauswahl, S. 17
[5] Vgl. Kapitel 2.2.3
[6] Hilfreich kann hierbei die Beantwortung der Frage sein, in welchen Situationen und wodurch sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Stelleninhaberinnen bzw. –inhabern unterscheiden.
[7] Erst durch eine entsprechende Gewichtung der einzelnen Merkmale wird aus der Anforderungsübersicht ein Anforderungsprofil.
[8] Vgl. KGSt-Bericht 3/2000, S. 65
[9] z.B. im strukturierten Auswahlgespräch oder einem ergänzenden Auswahlinstrument; vgl. hierzu Kapitel 3