Dr. Anne Drescher[1]                                     

Personalauswahlverfahren professionell gestalten
in: DVP (Deutsche Verwaltungs-praxis) 12/2005 S.: 494 - 496

Anlässe gibt es derzeit ausreichend, sich mit der Überprüfung und Professionalisierung der eigenen Auswahlpraxis zu befassen: das künftige Antidiskriminierungsgesetz, die DIN-Norm 33430, aber auch die Auswirkungen falscher Entscheidungen. Fehler bei der Personalauswahl, die nicht nur mit rechtlichen Auseinandersetzungen, sondern insbesondere auch hohen und oft langjährigen Folgekosten verbunden sind, kann sich heute keine Verwaltung (mehr) leisten[2] - auch dann nicht, wenn ausschließlich intern besetzt wird. Zudem gelten strukturierte Personalauswahlverfahren als eines der wichtigsten Instrumente zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen für die Personalentwicklung[3].

Die eigene Auswahlpraxis zu professionalisieren bedeutet, sich an Anforderungsprofilen zu orientieren, mindestens ein strukturier­tes Interview durchzuführen und Beobachter/innen wie auch Interviewer/innen zu schulen. Diese wichtigen Schlüsselstellen im Auswahlverfahren werden in diesem Beitrag dargestellt.

Die Ausgangssituation

Gegenwärtig beschränkt sich die Be­werberauswahl für den öffentlichen Dienst häufig noch unverändert auf die Analyse von Bewerbungsun­terlagen und die Durchführung unstrukturierter Einstellungsgespräche[4]. Dies trägt nach den vorliegenden Untersuchungen allerdings nur wenig zu einer Prognose des Berufserfolgs bei[5]. Auswahlverfahren sind zudem oft wenig transparent und nachvollziehbar und halten damit einer rechtlichen Überprüfung im Zweifelsfalle kaum Stand.

Dass die Diskussion über eine Professionalisierung der Personalauswahlverfahren im öffentlichen Dienst neuen Antrieb bekommen hat, ist auch der im Sommer 2002 vom Deutschen Institut für Normierung veröffent­lichten DIN-Norm 33430 zu verdanken. Wenngleich diese Norm seitdem in der Praxis kritisch diskutiert wird[6], hat sie doch dazu beigetragen, den Blick für eine notwendige Verbesserung von Auswahlverfahren zu schärfen. Auch und insbesondere der gegenwärtig diskutierte Entwurf eines Antidiskriminierungsgesetzes[7] richtet diesen Blick noch stärker auf die Schlüsselstellen eines transparenten, nachvollziehbaren und fairen Verfahrens.

Die „erste Schlüsselstelle“: das Anforderungsprofil

Die Qualität eines professionellen und rechtssicheren Auswahlverfahrens steht und fällt mit derjenigen des Anforderungsprofils. Das Anforderungsprofil gibt Auskunft über die erfolgskritischen Anforderungsmerkmale einer Stelle sowie deren relative Gewichtung untereinander[8] und liefert somit  die zentrale Grundlage für den gesamten Auswahl­prozess: von der Stellenausschreibung über die Vorauswahl und die Vorbereitung des engeren Auswahlverfahrens (strukturiertes Gespräch und ggf. ergänzende Instrumente) bis hin zur Auswahlentscheidung und Rückmeldung an die Bewerber/innen.

Die Kompetenzbereiche eines Anforderungsprofils

Das Anforderungsprofil enthält in der Regel Anforderungsmerkmale zu folgenden Kompetenzbereichen[9]:

• formale Voraussetzungen:
  Hierunter fallen die erforderlichen Ausbildungen und Erfahrungen. Sie sind ein wichtiges Kriterium bei der Vorauswahl;
   

• fachliche Kompetenzen:
  Hierunter werden die fachspezifischen und fachübergreifenden Kenntnisse gefasst;
   

• methodische Kompetenzen:
  Hierunter werden die Fähigkeiten beschrieben, Verfahren zur Planung, Durchführung und Kontrolle situationsgerechter Problemlösungen einzusetzen (beispielsweise Projektmanagement, Moderationsfähigkeit, Zielvereinbarungstechniken);
   

• soziale Kompetenzen:
  Hierzu gehören die Fähigkeiten, erfolgreich mit anderen Personen in Kontakt treten bzw. interagieren zu können (beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick);
   

• persönliche Kompetenzen:
  Hierunter fallen die intellektuellen Fähigkeiten, Interessen und Einstellungen, die zur Aufgabenerfüllung sowie zur Entwicklung von Arbeitseinstellung, Werten und Motivation erforderlich sind (beispielsweise Leistungsbereitschaft, Engagement, Loyalität).

Einige Verwaltungen haben insbesondere für Führungskräfte zusätzlich einzelne soziale und persönliche Kompetenzen zu sogenannten „Führungskompetenzen“ zusammengefasst (beispielsweise Delegationsfähigkeit, Fähigkeit zum Informationsmanagement, Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter/innen).

Bei der Besetzung von Stellen, deren Inhalte einer starken Veränderung bzw. unsicheren Entwicklung unterliegen, aber auch bei der Auswahl von Auszubildenden, deren zukünftiger Einsatz nicht sicher vorhergesagt werden kann, werden auch sogenannte Schlüsselkompetenzen in das Profil aufgenommen. Damit sind überwiegend persönliche Kompetenzen gemeint, die nicht arbeitsplatzbezogen sind und die eine Person befähigen, sich auf sehr unterschiedliche Herausforderungen einzustellen und diese erfolgreich zu bewältigen (beispielsweise Lernbereitschaft, Initiative, Flexibilität).

Die Erarbeitung eines Anforderungsprofils

Bei der Erarbeitung eines Anforderungsprofils gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. In der Praxis hat sich vor allem das folgende Verfahren bewährt:

1. Analyse der Kernaufgaben bzw. „erfolgskritischen“ Aufgaben  („Welche Kernaufgaben sind zu erledigen bzw. welche Ziele und Ergebnisse sind heute und zukünftig zu erreichen?“)

2. Benennung der Einzeltätigkeiten („Was ist im Einzelnen dafür jeweils zu tun?“)

3. Auswahl von Anforderungsmerkmalen („Was muss die Person hierfür können?“)

Da Anforderungsmerkmale nicht für jede Stelle gleich wichtig sind, sondern ihre Bedeutung von Fall zu Fall variiert, werden die aufgeführten Merkmale anschließend gewichtet. Erst dadurch wird eine Anforderungsübersicht zu einem stellenbezogenen Anforderungsprofil. Dabei können für vergleichbare Stellen sogenannte „Rahmenprofile“ entwickelt werden –  beispielsweise für Führungskräfte einer Funktionsebene die erfolgskritische Aufgabe „Mitarbeiterführung“. Die ermittelten hierfür erforderlichen Kompetenzen gelten dann für jede Führungsposition dieser Ebene verbindlich, so dass jeweils nur die fachspezifischen Aufgaben und Tätigkeiten ergänzt werden müssen.

Anforderungsprofile sind unbedingt vor einer Stellenausschreibung zu entwickeln, da die wichtigsten und im Auswahlverfahren zu überprüfenden Merkmale vorab benannt sein müssen. Im Idealfall werden sie von allen am Auswahlverfahren beteiligten Personen  (dem „Auswahlgremium“) gemeinsam erarbeitet bzw. überarbeitet[10].

Die „zweite Schlüsselstelle“: das Auswahlinterview

Das unstrukturierte Vorstellungsgespräch[11] wird bei der endgültigen Auswahlentscheidung zwar immer noch häufig eingesetzt, ist allerdings ein unzuverlässiges Instrument. Wird das Auswahlinterview jedoch sorgfältig vorbereitet und in strukturierter Form durchgeführt, können die Bewerber/innen in ihren Kompetenzen miteinander verglichen und die Ergebnisse der Beobachtungen im Verfahren deutlich verbessert werden.

Kennzeichen eines strukturierten Interviews ist, dass es anhand eines vorab festgelegten, an den Anforderungsmerkmalen orientierten Fragenkatalogs durchgeführt wird. Anders als bei einem standardisierten Interview, bei dem ebenfalls die jeweiligen Fragen vorab festgelegt werden, können bei dieser Interviewform aufgrund der in den schriftlichen Unterlagen enthaltenen Vorinformationen sowie des Gesprächsverlaufs die vertiefenden Nachfragen jedoch durchaus situationsangemessen variiert werden.

Das strukturierte Interview wird zunehmend auch bei ausschließlich internen Bewerber/inne/n eingesetzt, da es hilft, insbesondere auch die Erfüllung derjenigen Anforderungen einzuschätzen, die auf der bisherigen Stelle nicht gefordert waren, und damit eine wichtige Ergänzung zu den vorliegenden Beurteilungen liefern kann.

Frageformen im Auswahlinterview

Ziel des strukturierten Interviews ist es, Verhaltensmöglichkeiten in Problemsituationen bzw. in einschlägigen fachlichen Zusammenhängen zu erfassen. Dies wird beispielsweise durch eine sogenannte „verhaltensorientierte“[12] Fragestellung versucht, um durch Aussagen über früheres Verhalten in vergleichbaren Situationen Schlüsse auf zukünftiges Verhalten zu ziehen.

Ergänzend zu Fragen nach früherem oder gegenwärtigem Verhalten können die Bewerber/innen auch durch „situative“ Fragen („Was würden Sie tun, wenn... ?“) aufgefordert werden, sich in eine Situation einzudenken und ihr mögliches Vorgehen in dieser Situation zu schildern.

Beispiel[13]:

Verhaltensorientierte Fragestellungen zum Anforderungsmerkmal Konfliktfähigkeit könnten sein:

• „Was war Ihr bislang (oder: in Ihrer derzeitigen Position) größter Konflikt mit .... (Kolleg/inn/en, Vorgesetzten, etc.)?“

• „Wie sind Sie damit umgegangen?“

• „Wie wurde der Konflikt bearbeitet?“

Bei einer situativen Frage zu diesem Anforderungsmerkmal wird ein konkreter Konfliktfall vorgestellt mit der Aufforderung an den/die Bewerber/in, zu schildern, wie er/sie mit dieser Konfliktsituation umgehen würde.

Je arbeitsplatznäher diese Situationen bzw. Fallkonstellationen sind, desto geeigneter erweist sich diese Frageform dafür, aus den Antworten auf eine Kompetenz der Bewerberin/des Bewerbers zu schließen.

Vorbereitung des Auswahlinterviews

Das Auswahlinterview sollte nicht nur organisatorisch (beispielsweise geeignete Räumlichkeiten auswählen, Bewerber/innen rechtzeitig einladen), sondern auch inhaltlich vorbereitet werden. Dazu gehört, dass die zu überprüfenden Anforderungsmerkmale vorab in beobachtbare Verhaltensweisen „übersetzt“, d.h. „operationalisiert“ werden: Nur wenn zwischen den Mitgliedern der Auswahlkommission geklärt ist, was sie beispielsweise unter „Konfliktfähigkeit“[14] verstehen und in welches konkrete Verhalten sich dies „übersetzen“ lässt, wissen sie, woran sie festmachen können, ob ein/e Bewerber/in diesem Anforderungsmerkmal genügt, und damit auch, auf was sie ihre Aufmerksamkeit bei der Beobachtung richten sollen.

Im Rahmen der Vorbereitung[15] sollte auch diskutiert werden, welche der möglichen Antworten positiv („erwünschte Antwort“) und welche negativ („unpassende Antwort“) eingeschätzt werden. Dies dient allerdings nicht dazu, „Antwortvorgaben“ zu entwickeln, sondern soll die unterschiedlichen Bewertungsmaßstäbe der Beobachter/inne/n im Vorfeld untereinander abgleichen. Dies erspart häufig ausgiebige Diskussionen im Verlauf des weiteren Verfahrens.

Des weiteren gehört zur Vorbereitung auch die Entscheidung, ob zur Überprüfung sozialer Kompetenzen ergänzende Auswahlinstrumente eingesetzt werden sollen – beispielsweise Rollenspiele, Fallbearbeitungen, Gruppendiskussionen oder Präsentationen. Fällt die Entscheidung für ergänzende Instrumente aus, müssen diese entwickelt (beispielsweise Regieanweisungen für Rollenspiele oder Aufgabenstellungen für die Fallbearbeitung) und in den Gesamtablauf des Auswahlverfahrens eingepasst werden.

Die „dritte Schlüsselstelle“: das Auswahlgremium

Das Auswahlgremium setzt sich in der Regel aus jeweils einer/einem Vertreter/in des Personalbereichs, des jeweiligen Fachbereichs (in der Regel die/der Vorgesetzte) und der Personalvertretung, der Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten, ggf. der/dem Schwerbehindertenvertreter/in sowie idealer Weise einer/einem Moderator/in zusammen. Durch Einsatz einer in der Durchführung von strukturierten Personalauswahlverfahren geschulten „neutralen“ Person, die das gesamte Interview moderiert, wird sichergestellt, dass alle anderen Beteiligten sich voll auf ihre Beobachtungsrolle konzentrieren können.

Schulung als Qualitätsmerkmal

Zu einem professionell gestalteten Auswahlverfahren gehört es auch, dass die Mitglieder der Auswahlkommission in ihrer Rolle als Beobachter/innen geschult werden. „Mindeststandard“ ist dabei eine gemeinsame Verständigung auf die im Verfahren zu überprüfenden Merkmale, auf das entsprechend zu beobachtende Verhalten (d.h., auf die Beantwortung der Frage „Woran machen wir fest, dass die/der Bewerber/in diesem Merkmal genügt?“) und eine Diskussion möglicher Antworten. Zudem sollten Beobachter/innen mit der Trennung von Beobachten und Bewerten und der Handhabung der Beobachterunterlagen vertraut gemacht werden.

Die Beobachterunterlagen dienen dazu, die wesentlichen Informationen festzuhalten, die zur Beurteilung führen.

Diese Unterlagen müssen übersichtlich sein (max. 5 Verhaltensmerkmale pro Kriterium), die Trennung von Beobachten und Bewerten unterstützen (z.B. durch zwei getrennte Bögen / Spalten) und für jede Frage bzw. Übung ausreichend Raum für persönliche Notizen bieten, um entscheidende Äußerungen und Verhaltensweisen der Bewerber/innen notieren zu können.

Beobachter/innen, die häufiger bzw. regelmäßig an Auswahlprozessen beteiligt sind, sollten sich darüber hinaus umfassend mit dem Prozess des Bewertens und dessen möglichen Verzerrungen bzw. mit Bewertungsfehlern befassen. Für den gesamten Themenkomplex bieten sich gezielte Beobachterschulungen an.

Zusatznutzen für die Personalentwicklung

Vorbereitung und Durchführung professioneller Auswahlverfahren scheinen auf den ersten Blick mit einem hohen Aufwand verbunden zu sein. Wird dieser Aufwand jedoch ins Verhältnis zu den Kosten einer Fehlentscheidung gesetzt, sollte deutlich werden, dass er gut investiert ist. Zudem bietet sich noch ein zusätzlicher Nutzen für die Personalentwicklung. Durch die Erkenntnisse und Erfahrungen aus Beobachterschulungen und der Auswahltätigkeit nehmen Beobachter/innen auch Anregungen für andere Aufgaben mit. So kann die Auseinandersetzung mit Fehlerquellen bei der Bewertung beispielsweise auf das Beurteilungswesen wie auch auf den täglichen Umgang mit anderen Personen übertragen werden, und der bei der Besetzung von Führungspositionen stattfindende Austausch über Anforderungen an Führungskräfte kann Anstoß sein, die Führungskultur im eigenen Hause zu überdenken.

Werden darüber hinaus die dokumentierten Beobachtungen nicht nur als Grundlage zur rechtlichen Absicherung des Verfahrens, sondern auch für eine differenzierte Rückmeldung an interne Bewerber/innen genutzt, leistet die professionelle Personalauswahl zusätzlich einen Beitrag im Rahmen der Personalentwicklung. Die eigene Auswahlpraxis zu professionalisieren ist somit eine Investition, die sich aus vielen Gründen lohnt.

Literatur

Drescher, A. (Hrsg.) (2001), Handbuch zur Personalauswahl in der modernen Kommunalverwaltung, Stuttgart

Deutscher Städtetag (Hrsg.) (2002), Ist eine DIN-Norm für die Personalauswahl notwendig? Informationsbrief No. 8

Fischer, J. (2003), Reizthema „DIN 33430“: Wer will die Normierung? In: Personalführung 11/2003, S. 50-54

Fogt, H. (2004), Personalmanagement in Zeiten knapper Kassen, in: KommunalPraxis spezial No. 1, S. 4-9

Jetter, W. (2003), Effiziente Personalauswahl: durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, Stuttgart

KGSt-Bericht (2003), Professionelle Personalauswahl, Heft 10, Köln

Lehky, M. (2002), Der Mitarbeiter, der zu mir passt. Das 1 x 1 der Personalauswahl, Frankfurt

Mauch, S. (2004), Dienstliche Beurteilung, Berlin

Paschen, N. u.a. (2004), Assessment Center professionell. Worauf es ankommt und wie Sie vorgehen, Neuwied

Schuler, H,. (2002), Das Einstellungsinterview, Göttingen

Steinau-Steinbrück, R. von / Schneider, V. / Wagner, T. (2005), Der Entwurf eines Antidiskriminierungsgesetzes: Ein Beitrag zur Kultur der Antidiskriminierung? In: NZA 1/2005, S. 28-32

Westhoff, K. u.a. (2004), Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430

Weuster, A. (2004), Personalauswahl, Wiesbaden